L’implantation et l’utilisation quotidienne d’un ERP
L’étape logique suivante est la phase d’implantation, pour laquelle il est fondamental de définir chaque pallier, en gardant en tête l’importance de réaliser une transition progressive pour remplacer les outils existants (qu’il s’agisse d’un remplacement total ou partiel) ou mettre en place une solution sur un terrain vierge de tout ERP. L’approche ne sera pas la même selon les situations, avec pour chacune d’elles des leviers et des contraintes, mais pour autant, avec un seul et même objectif final : améliorer l’existant.
Dans le cas de figure où une solution en remplace une autre, les différentes phases de l’implémentation devront être coordonnées au millimètre près afin d’éviter de perturber la production et atténuer ainsi les répercutions inévitables provoquées par un tel changement. Il peut s’avérer nécessaire de procéder à un démarrage partiel, par exemple pour compléter une ressource ou une ligne de production, en faisant cohabiter les 2 systèmes pendant une période donnée. Il est ainsi possible de répartir le flux dans les 2 systèmes, jusqu’à obtenir les résultats souhaités. L’objectif est de réussir à maintenir le niveau de service existant avant la mise en place du nouveau système, pour ensuite l’améliorer grâce aux outils mis en place.
Une fois que le nouveau système est installé et intégré dans une partie du cycle, on peut renouveler l’opération sur une autre section, jusqu’à ce que l’intégration soit complète.
L’autre option est de réaliser une intégration totale dès le départ. Ce mode d’implémentation est plus adapté aux petites structures ayant une seule ligne de production ou un volume de fabrication permettant d’absorber facilement les éventuelles erreurs initiales. En toute logique, plus les volumes sont importants et plus le risque d’erreur est élevé en cas de problèmes d’ajustement ou d’erreurs au démarrage, donc plus grandes devront être l’attention et l’organisation dédiées au projet.
Dans le cas où la solution est implémentée au sein d’une usine qui fonctionnait jusqu’à lors sans ERP, ou dans laquelle il n’existait aucun système informatique de contrôle de production (MES), la phase d’implémentation peut être similaire à celle détaillée plus haut : il est possible de réaliser une mise en place partielle ou complète. Mais dans ce cas-ci, le risque d’erreur est mineur puisque l’on passe directement d’un système informatisé nul ou quasi nul à un système informatisé avancé. Bien que cette situation puisse paraître plus simple à première vue, la difficulté réside dans le fait que l’entreprise est peu habituée à utiliser un système informatique, ce qui peut créer des perturbations.
Dans les deux situations, il faut donc prendre en compte des paramètres qui ne coulent pas forcément de source : ici, les équipes internes. Les collaborateurs d’une entreprise, habitués à travailler en suivant une méthodologie et à s’appuyer sur certains outils, pourront se montrer réticents à adopter une nouvelle solution, que l’on parle d’une substitution ou d’une création. L’implémentation d’une nouvelle solution pourra être perçue comme néfaste ou créer de la concurrence entre les collaborateurs. Ce paramètre doit impérativement être pris en compte et il est essentiel de préparer les équipes à la mise en place du nouveau système, de répondre à leurs interrogations et de les faire participer au projet, instaurant ainsi un climat de confiance. Former les équipes est également crucial pour garantir le succès du projet. Autre point important, indépendamment du fait que les équipes aient accepté l’implémentation du nouveau système, est celui de changer les habitudes de travail. Il n’y a rien de plus difficile à modifier que des habitudes. Ce que vous avez traversé, en tant que chef d’entreprise ou de production, pour prendre une décision et accepter le changement, sera vécu de la même manière par les collaborateurs de votre entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique – et cela concerne également les opérateurs de l’usine. La seule différence, c’est que ces collaborateurs, eux, n’ont pas participé à la prise de décision et n’ont donc a priori pas choisi ce changement.
Une fois que le système mis en place commence à montrer des résultats positifs et que l’on note des améliorations au quotidien, les doutes s’évaporent et le changement se fait naturellement. Il faut savoir que n’importe quel type de changement demande au minimum 3 semaines d’adaptation. Par exemple, chez soi, lorsqu’on change un interrupteur de place, il faut compter en moyenne 3 semaines pour accepter l’idée du changement et intégrer l’emplacement définitif. Une fois cette période passée, on n’a même plus à penser où est l’interrupteur car l’information a été acquise. Cette règle s’applique à toute situation qui demande un changement. Mais bien sûr, l’implémentation d’un MES ou d’un ERP dans une usine est bien plus complexe que le fait de changer un interrupteur de place…
L’objectif de l’équipe Simsa est de faciliter cette transition en accompagnant les utilisateurs et en aidant à définir le flux des procédures. Si la phase initiale d’analyse permettait de définir une feuille de route, l’objectif de la phase d’implémentation est de mettre en application la théorie.
En phase d’implémentation, il faut respecter deux étapes : d’abord, former les équipes qui devront être autonomes pour paramétrer le logiciel en fonction des besoins spécifiques et permettre ainsi de lancer la phase de démarrage. Puis une fois que le logiciel est prêt à être utilisé, il faut former les utilisateurs finaux qui utiliseront le système au quotidien.
Pour revenir à la première phase, un certain nombre d’étapes doit être respecté, en commençant par la constitution du catalogue technique, pour progressivement avancer jusqu’à obtenir un circuit complet. Par exemple, dans TeoWin, comme pour la majorité des fabricants de meubles, tout part du meuble. On peut dire que TeoWin redonne le pouvoir au bureau technique qui va définir les règles et les caractéristiques du produit, de sorte que tout le processus est développé jusqu’à la fin du circuit.
Le premier circuit pourrait aller jusqu’à la connexion aux machines pour ensuite commencer à paramétrer l’atelier et les postes de travail. Concernant les machines, Simsa dispose d’une équipe de développeurs dont la tâche principale est d’assurer une connexion directe en utilisant le langage natif de la machine. Nous sommes aujourd’hui compatibles avec une centaine de machines et nous maîtrisons la technologie pour créer de nouvelles connexions si nécessaire, en interagissant directement avec les logiciels des machines (ou avec les superviseurs machine). Nous sommes aussi capables de développer des ponts avec d’autres logiciels, par exemple lorsqu’il s’agit de lier notre ERP avec la comptabilité locale d’un pays donné.
Pour transmettre les connaissances, nous travaillons généralement à distance. Nous n’avons en effet pas besoin d’établir un contact physique permanent avec les techniciens chargés d’intégrer les données dans le nouveau système. Notre philosophie est de toujours privilégier la transmission de connaissances afin que nos clients puissent évoluer de façon autonome. Le fait de travailler à distance nous impose cependant d’effectuer des réunions régulières ou, parfois, de nous déplacer chez le client, par exemple pour valider certaines étapes clés.
Vient ensuite la phase de test qui intervient avant la mise en marche et qui permet de nous assurer que tout fonctionne correctement. Les tests sont réalisés à la fois par l’entreprise et par Simsa. C’est une des raisons pour lesquelles il nous semble indispensable d’entretenir une relation privilégiée avec nos clients. Au-delà de vendre un ERP, nous nous engageons à proposer un service de qualité irréprochable.
Si la première phase consiste à implémenter notre solution, avec l’intervention d’experts en mise en place, il faut ensuite former les utilisateurs finaux qui feront du logiciel leur outil de travail quotidien et pour lesquels il est donc fondamental que le logiciel fonctionne correctement. C’est pour cela que nous dispensons des formations à distance ou, dans certains cas, présentielles.
Une fois le système implémenté, alors que la phase de crise liée au changement est terminée et que la situation commence à se normaliser, on passe à la phase de suivi. On analyse alors les résultats de l’ERP, on réalise les ajustements nécessaires et on identifie les éventuelles améliorations à venir, s’appuyant ainsi sur le potentiel du nouveau système TeoWin installé, jusqu’à déployer complètement toutes les fonctionnalités définies avec les équipes Simsa, au début de la relation et pendant la phase d’analyse.
Avec ces quelques lignes, nous avons essayé de refléter la réalité qui existe derrière un ERP, et de manière plus globale, la nécessité du changement. Tout commence par une idée, une prise de conscience ou un rêve. Faire que ce rêve se concrétise demande du travail, de l’implication, de la motivation, mais aussi de savoir s’entourer des partenaires adéquats. En ce sens, la solution choisie ne doit pas seulement être spécialisée dans le secteur, afin de pouvoir gérer les multiples variables du meuble, mais elle doit aussi fournir un haut niveau de service. Si on assimile l’usine à un corps humain, où chaque ligne de production ou chaque zone serait une série d’organes prenant en charge un certain nombre de tâches spécifiques et complémentaires, le logiciel serait alors le cerveau : une entité capable d’orchestrer l’ensemble, répartissant les tâches et empêchant qu’elles ne se parasitent entre elles ou entrent en conflit, jouissant d’une vision globale et assumant ainsi un rôle de centre de prise de décision. En d’autres termes, l’ERP est la pièce maîtresse de l’usine.
Donner autant de pouvoir à une seule solution demande de faire pleinement confiance au partenaire avec lequel on décide de travailler, et, comme nous venons de le voir, de passer par toutes les étapes liées à une implémentation, pour finalement constater que le système fonctionne et qu’il améliore de façon notable la productivité, permettant ainsi à l’entreprise qui a fait le pari du changement de se projeter dans le futur.
Tout ce travail est nécessaire pour la mise en place d’un ERP. C’est un travail collaboratif, qui nécessite une empathie totale avec l’éditeur du logiciel. C’est pourquoi Simsa donne toujours la priorité à ses clients et s’efforce d’instaurer avec eux une étroite relation de collaboration, en leur réservant une attention personnalisée. Dans tous les cas, avant toute nouvelle collaboration, il est d’usage de faire réaliser par un collaborateur de Simsa une étude préliminaire ou une présentation de TeoWin, afin d’exprimer les besoins spécifiques et détailler la nature du projet. Simsa communique toujours un devis préliminaire sans engagement, afin de donner une idée du coût global que représente l’implémentation de son ERP. De la même façon, pour les projets très spécifiques et sur-mesure ou à chaque fois qu’il sera nécessaire d’adapter le logiciel ou de développer de nouvelles fonctionnalités qui seront ajoutées au tronc commun, nous préconisons de réaliser une étude préliminaire.
N’importe quel changement commence par l’expression d’un besoin et par une prise de conscience. Changer, c’est évoluer et grandir. Faites le pari du changement !
